PwC-Studie: Kunden- und Dienstleistungsorientierung kommen häufig zu kurz / Markenwert wird selten erfasst / Zwei von drei Dienstleistern haben Personalsorgen

Motivierte, qualifizierte und flexible Mitarbeiter sind in der Dienstleistungsbranche eine notwendige Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Doch nicht allen Unternehmen gelingt es, ihre Belegschaft in Veränderungsprozesse einzubinden und für Kundenwünsche zu sensibilisieren. So bringen Restrukturierungen, Strategiewechsel und andere Veränderungsinitiativen nur bei zwei von drei Unternehmen die gewünschten Ergebnisse, wie aus der Studie "Service Performance - die neuen Treiber des Dienstleistungserfolgs" der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) mit dem Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) hervor geht. Zudem bleiben Veränderungsinitiativen nur bei jedem zweiten Dienstleister im Zeitplan.

PwC-Studie: Kunden- und Dienstleistungsorientierung kommen häufig zu kurz / Markenwert wird selten erfasst / Zwei von drei Dienstleistern haben Personalsorgen

Motivierte, qualifizierte und flexible Mitarbeiter sind in der Dienstleistungsbranche eine notwendige Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Doch nicht allen Unternehmen gelingt es, ihre Belegschaft in Veränderungsprozesse einzubinden und für Kundenwünsche zu sensibilisieren. So bringen Restrukturierungen, Strategiewechsel und andere Veränderungsinitiativen nur bei zwei von drei Unternehmen die gewünschten Ergebnisse, wie aus der Studie "Service Performance - die neuen Treiber des Dienstleistungserfolgs" der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) mit dem Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) hervor geht. Zudem bleiben Veränderungsinitiativen nur bei jedem zweiten Dienstleister im Zeitplan.

"Diese Defizite sind maßgeblich auf mangelnde Einbindung der Belegschaft in Veränderungsprozesse zurückzuführen", kommentiert Martin Scholich, Mitglied des PwC-Vorstands und Leiter des Bereichs Advisory. So haben es nur 40 Prozent der befragten Unternehmen geschafft, ihre Mitarbeiter zur Eigeninitiative bei anstehenden Veränderungen zu gewinnen. Bei einem ebenso hohen Anteil der Unternehmen hatte die Belegschaft gar keine Möglichkeit, Veränderungsprozesse zu beeinflussen, und nur die Hälfte der Befragten hat Veränderungsinitiativen mit Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für die Beschäftigten unterstützt.

Die Studie analysiert neben der Veränderungsfähigkeit ('Change Capital') die Erfolgsfaktoren Kundenorientierung ('Customer Capital'), Vernetzung ('Social Capital), Markenwert ('Brand Capital') und Human Ressources ('Human Capital'). Besonders erfolgreiche Dienstleister ('Professionals') zeichnen sich durch eine gleichmäßige und hohe Kapitalverteilung aus, während 'Beginner' in keiner der Kategorien stark sind.

An der Studiebeteiligten sich 105 deutsche Dienstleistungsunternehmen. Zwei Drittel der Befragten erzielen Erlöse von über 100 Millionen Euro pro Jahr, jedes vierte beteiligte Unternehmen erwirtschaftet einen Jahresumsatz von mehr als einer Milliarde Euro.

Kreatives Potenzial liegt brach

Derzeit haben zwei von drei befragten Unternehmen Schwierigkeiten, geeignete Mitarbeiter zu finden. "Im Dienstleistungssektor wird die wichtigste Ressource knapp. Jetzt rächt sich, dass viele Unternehmen in der Vergangenheit zu wenig in ihr 'Human Capital' investiert haben. Das betrifft nicht nur die Personalentwicklung, sondern auch die Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen", kommentiert Scholich. So räumen neun von zehn befragten Dienstleistern ein, dass ihre Mitarbeiter unter Stress und Zeitdruck arbeiten. Jeder zweite Befragte ist der Ansicht, dass dies zu Unstimmigkeiten in der Belegschaft führt und das Betriebsklima insgesamt leidet.

Zudem gehen Führungskräfte nur bei einem von fünf Dienstleistern konstruktiv mit Misserfolgen und Fehlern ihrer Untergebenen um. Daraus folgt, dass es bei 80 Prozent der Unternehmen kaum Raum für eigene Initiativen gibt und kreative Ansätze nicht gefördert werden.

Kundendaten bleiben ungenutzt

Über 90 Prozent der befragten Dienstleistungsunternehmen bescheinigen sich selbst eine hohe Kunden- und Dienstleistungsorientierung. Dennoch unternehmen viele Dienstleister zu wenig, um Kundenanforderungen frühzeitig erkennen und das Leistungsangebot möglichst schnell anpassen zu können. Zwar erfassen knapp 60 Prozent der Unternehmen ihre Kundendaten systematisch, doch nur 32 Prozent nutzen diese Daten zur gezielten Kundenansprache. Zudem binden vier von zehn Befragten ihre Kunden nicht intensiv in die Entwicklung neuer Serviceangebote ein.

"Dienstleister mit einem hohen 'Customer Capital' haben eine ausgeprägte Markt- und Kundenkenntnis, betrachten ihre Kunden als Kooperationspartner und sorgen für eine starke Kunden- und Dienstleistungsorientierung ihrer Mitarbeiter. Die Studie zeigt, dass die genannten Merkmale häufig zusammentreffen", erläutert Professor Ronald Gleich, Vorsitzender der SIIE Institutsleitung und Professor an der der EBS.

So gibt es bei vier von fünf Unternehmen mit umfassenden Kenntnissen über Märkte und Kunden auch Personalentwicklungsmaßnahmen, jedoch nur bei knapp jedem fünften Dienstleister ohne detaillierte Kundendaten. Insgesamt führen zwei von drei Befragten regelmäßige Mitarbeiterschulungen zur Verbesserung der Fachkompetenz durch, aber nur 57 Prozent fördern gezielt die soziale Kompetenz im Umgang mit Kunden.

Nachholbedarf besteht auch beim Innovationsmanagement. Zwar sagen 53 Prozent der Befragten, dass Innovationen zentrale Bedeutung für ihre Unternehmensstrategie haben, aber nur 29 Prozent haben einen festen Prozess zur Umsetzung innovativer Ideen in Produkte etabliert. Zudem nutzt nur knapp jedes zweite Unternehmen seine Mitarbeiter als Innovationsquelle.

Vernetzung sichert Know-how

Dienstleistungsunternehmen können sich durch intensive Vernetzung den Zugang zu Märkten und Know-how erleichtern. In diesem Sinne zählen sowohl Verbindungen zu externen Partnern als auch Kontakte zwischen Mitarbeitern eines Unternehmens zum 'Social Capital'. Bei drei von vier Unternehmen werden Netzwerkaktivitäten vom Management gefördert, und in 65 Prozent der Unternehmen bekommen Führungskräfte zeitliche Freiräume für die Pflege von Kooperationen eingeräumt. Allerdings steuert nur jeder vierte Dienstleister seine Netzwerkaktivitäten systematisch, und nur sieben Prozent der Befragten messen den Nutzen von Kooperationen.

Markenwert: Controlling kommt zu kurz

Der Markenwert ('Brand Capital') hat für Dienstleistungsunternehmen große Bedeutung. Bei fast neun von zehn Befragten ist die Geschäftsführung stark in das operative Markenmanagement eingebunden. Überraschend ist demgegenüber die schwache Ausprägung des Markencontrollings: Nur jedes fünfte Unternehmen misst regelmäßig den Wert seiner Marke, und nur jedes dritte kontrolliert den Erfolg von Marketingaktivitäten anhand von Kennzahlen.

Nahezu alle befragten Dienstleister sind der Ansicht, dass der Wert ihrer Marke maßgeblich vom Vertrauen der Kunden in ihre Kompetenz bestimmt wird (93 Prozent). Ebenfalls große Bedeutung für den Markenwert haben Zuverlässigkeit (88 Prozent) und Qualität (83 Prozent) der Dienstleistungen, während nur eine kleine Minderheit (8 Prozent) den Preis des Angebots für ausschlaggebend hält. "Die Betonung des Kompetenzfaktors rückt erneut die Mitarbeiter ins Blickfeld. Sie sind maßgeblich dafür verantwortlich, dass Unternehmen als kundenfreundlich und dienstleistungsorientiert wahrgenommen werden. Damit steigern Investitionen in die Personalentwicklung mittelbar den Markenwert", erläutert Gleich.

Quelle: Frankfurt am Main [ PriceWaterhouseCoopers ]